最近，亚朵集团发布了2026年第二季度业绩：上半年零售收入达到26.46亿元，在整体收入中占比约42%。

看到这样的数字，很容易产生一个误读：只要品牌有流量，主业之外顺带卖点别的，也能做成大生意。

但这样理解，恰恰忽略了亚朵最值得研究的一个转折：

亚朵零售真正值得学习的，不是它后来增加了什么，而是它此前决定不再卖什么。

早在2021年，亚朵已经开发超过1600个零售SKU。2022年，它大幅收缩，把零售资源集中到睡眠相关产品，为此放弃了约7000万元生活类商品年营收。

注意，它放弃的不是完全卖不动的东西，而是已经能够贡献收入的生意。

在我看来，跨界只是进入了新市场，聚焦才能让资源有机会变成竞争优势。

亚朵卖枕头背后的三条原则，也正是企业寻找第二增长曲线时，最值得想清楚的三个问题。

（图片来源：网络公开资料）

01.

选战场：不是看还能卖什么，而是看凭什么赢

酒店住客需要充电宝，需要行李箱，也需要一个好枕头。

但这些需求，并不意味着同样的品牌机会。

顾客忘带充电宝，可能会在酒店顺手买一个。可回到电商平台，面对一堆专业品牌，他为什么还要专门选择你？

顺手卖出去，与让顾客专门来买，是两种不同的竞争力。

从酒店到枕头，亚朵有一条很容易被理解的关联：一家重视住宿体验的酒店，有理由让人相信，它对枕头的选择和使用感受更有经验。

但床舒服，并不能证明它卖的充电宝更可靠。

品牌延伸研究也发现，消费者对母品牌质量的评价，以及新旧品类之间的契合度，会共同影响他们对延伸产品的态度。

说白了，信任不是一张通用购物券，可以随意兑换到任何品类。

你的顾客需要，不等于你的品牌就有资格赢。

企业选战场，不能只盘点顾客还有什么需求，还要问：顾客到底因为什么信任你？到了新市场，这份信任能不能成为选择你的理由？

当然，有资格进入，不代表一定能赢。接下来，还得把这个理由做实。

（图片来源：网络公开资料）

02.

做突破：不急着铺更多产品，先把一个核心品类做扎实

“睡眠”是一片需求范围，不是一张必须填满的产品清单。

枕头、床垫、被子、睡衣都能往里面装，但资源不可能自动跟着产品数量增加。

亚朵2025年年报明确提出：重点开发有限的产品，通过少数核心畅销品推动增长，而不是依赖广泛增加SKU。

真正值得学的，不是“少卖几款”，而是把省下来的资源用在哪里。

同样的资源，分散到不同品类，意味着不同的开发任务、库存和推广内容。没有主次，产品更多了，每一款产品能得到的支持却变少了。

而亚朵的动作，不只是砍产品。

据《晚点》对团队的采访，亚朵枕头开发曾从追求显眼的异形外观，转向关注人在变化睡姿时的承托感受，通过内部结构改善体验。

这才是聚焦的意义：不是少做事情，而是围绕一个重要问题，把事情做深。

研发解决具体的使用问题，产品体现核心利益，传播再把利益和证据讲清楚。

在数一数二品牌战略咨询的方法论中，这也是“定位内容化”需要落实的地方：不是反复喊一句口号，而是让产品、体验和内容，共同证明一个选择理由。

产品是重要的内容载体，但前提是，它真能兑现你讲的价值。

先让顾客清楚“为什么专门买你这款产品”，再考虑让他顺带买更多东西。

想要卖得好，先要卖得少。

然而，砍掉SKU不会自动创造增长。聚焦之后，你能不能做出更有差异化价值的产品，才是关键。

（图片来源：网络公开资料）

03.

做扩张：不为填满场景，而为扩大优势

枕头卖得好，被子、睡衣、床垫是不是也能做？

可以研究，但不能仅凭一句“它们都与睡眠有关”，就决定进入。

同样都在卧室，不代表顾客就用同一套标准选择；品牌名字相同，也不代表已有能力可以原样复制。

做被子，需要研究冷热、透气等体验；做睡衣，还要考虑版型和穿着偏好。每增加一个品类，都需要重新判断产品与经营要求。

场景关联能提供品类机会的线索，却不能代替竞争的判断。

企业在扩品之前，至少要想清楚三个问题：

第一，这是值得主攻的品牌战场，还是只适合顺带经营的配套商品？顾客会不会专门比较品牌，愿不愿为专业价值付费？

第二，相比现有选择，你的新产品到底好在哪里？原有认知能不能帮助顾客相信这个差别？

第三，你有没有兑现承诺的产品、供应链和资源能力？扣除新增获客、履约等成本后，这项扩张还值不值得做？

配套产品并非不能卖，但不能因为它可以增加一点销售，就把它升级成新的战略主攻方向。

也不能因为某个品类市场很大，就认为你的品牌应该进去。

对一个希望建立专业认知的品牌来说，扩张的标准，不该只是产品目录变长了，而应是核心优势有没有变强。

（图片来源：网络公开资料）

04.

总结：真正的聚焦，是懂得对机会说“不”

亚朵当然需要应对外部竞争，但它同样需要警惕：在业绩压力下，忘记自己曾经为什么做减法，重新回到“什么都想卖”。

聚焦不是产品越少越好，更不是永远只能卖一个产品。

聚焦是有明确的主攻方向，不让每个看似诱人的机会，都改变资源投入的重点。

当企业增长乏力时，别只问“还能增加什么新业务”，更应该问：

哪些业务在消耗资源，却没有帮你建立优势？你的投入，是让产品变得更多，还是让顾客选择你的理由更强？

亚朵这个案例值得学习的，不是简单的扩品，而是找到你有机会赢的战场，先建立清晰的购买理由，再有边界地扩张。

第二增长曲线，首先应该是第二个竞争优势，而不是第二份产品目录。

我是胡一鸣，专注用定位内容化，帮助企业打赢品牌认知战。

你所在的企业，眼下更需要扩品类，还是集中资源把核心品类做强？欢迎留言聊聊。

注：文中部分数据和图片来自网络，仅作营销方法论探讨。

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